Mal pronóstico para la tormenta de ideas

Inventado hace más de 50 años, el “brainstorming” está en el banquillo. Una nueva ola de estudios cognitivos dice que esta técnica de creatividad tiene un problema: no funciona.

// Por Nicolás Artusi

Con tres paquetes de cigarrillos por día, un trago old fashioned sobre el escritorio a la hora de la siesta y un riguroso arsenal de camisas almidonadas, hubo una época en que los hombres de Mad Men eran reales: cuando las agencias de publicidad no habían sido invadidas por metegoles y mesas de ping pong, un tal Alex Osborn, socio de la mítica agencia BBDO, escribió el libro Your Creative Power (Su poder creativo), que se convirtió en el best seller inesperado de principios de los ’50. Con una astuta combinación de autoayuda cientificista y anécdotas del negocio, a Osborn se le ocurrió uno de sus mejores eslóganes para vender su propia obra (“si lee este libro duplicará su potencial creativo”) aunque la epifanía llegara recién en el capítulo 33: Cómo organizar un equipo para crear ideas. Era el nacimiento del brainstorming . Formado en la rutina de inventar avisos para vender planchas de General Electric o navajas de Gillette, el gurú concluyó que, cuando las personas piensan juntas, se genera una “tormenta de ideas” capaz de resolver cualquier problema. Pero una nueva generación de estudios cognitivos desmiente la utilidad de la tempestad y afirma que el brainstorming tiene un solo inconveniente: no funciona. 

Allá por la década del ’50, el caso testigo fue la comisión de un encargo para BBDO: crear un comercial para una nueva cadena de drugstores. Resuelto a convertir a sus empleados en máquinas imaginativas, Osborn armó un equipo de diez hombres a los que encerró en una habitación durante una hora y media, muñidos de papeles y lápices (bueno, también había unas cuantas botellas de scotch). Acaso estimulados por el alcohol, escribieron 87 ideas para la campaña. Casi una por minuto. En su ejercicio fundacional, el grupo establecía las cuatro reglas del brainstorming : suspender el juicio crítico sobre las ideas ajenas; pensar libremente, aun cosas imposibles o inimaginables; generar un gran número de propuestas; y potenciar el efecto multiplicador. Lo más importante para que funcione el proceso es el primer punto: el grupo, convertido en un modelo a escala de una sociedad, establece reglas tácitas para reprimir las críticas o el feedback negativo. Si los participantes estuvieran preocupados por ser censurados o ridiculizados, todo el proceso fallaría. Así, Osborn se convirtió en el gurú internacional de la asociación libre de ideas, con otros libros como Wake Up Your Mind (Despierte su mente), Applied Imagination(Imaginación aplicada) o el insuperable The Goldmine Between Your Ears (La mina de oro entre sus oídos). Para algunas empresas que rezan el padrenuestro de la innovación, como Apple o IBM, el brainstorming se convirtió en una religión pagana.

“El primer test empírico de la tormenta de ideas se hizo en la Universidad de Yale en 1958”, precisó el periodista científico Jonah Lehrer en su ensayo Pensamiento de grupo, publicado en la revista The New Yorker. Editor de la revista Wired, la Biblia de los conectados y la cultura digital, Lehrer acaba de lanzar en los Estados Unidos el libro Imagine: How Creativity Works (Imagina, cómo funciona la creatividad), donde desmiente muchos de los viejos postulados de Osborn. En el experimento universitario, 48 graduados fueron divididos en 12 grupos y se les entregó una serie de acertijos complejos. Los equipos debían trabajar según aquellas cuatro reglas del brainstorming. Como grupo de control, los investigadores les dieron los mismos enigmas a 48 alumnos que trabajaron solos. Los resultados desmintieron toda la liturgia creativa de Osborn: los solitarios resolvieron sus problemas en muchísimo mejor tiempo y forma. La tormenta de ideas volvió a cada persona menos imaginativa y les hizo perder minutos valiosos, en asociaciones libres que no conducían a ninguna solución. Ahí donde una célebre maestra de periodismo les haya insistido a sus alumnos con “pensar en red” durante el momento íntimo de la escritura para multiplicar conceptos, el consenso de los expertos cognitivos coincide en el valor del genio solitario.

Citado en The New Yorker, el psicólogo Keith Sawyer, de la Universidad de Washington, Estados Unidos, concluye: “Décadas de investigaciones demostraron de manera consistente que de los grupos de brainstorming surgen muchísimas menos ideas que de las personas que trabajan solas y después comparten sus pensamientos”. Y aquí es donde se devela la importancia del debate. En la corrección política de la censura a toda forma de crítica reside el fracaso del brainstorming. “Parece que lo más valioso cuando uno trabaja con otros es mantenerse positivo y no herir los sentimientos de nadie”, se quejó Charlan Nemeth, profesora de Psicología en la Universidad de Berkeley y gran investigadora de la dinámica de los grupos: “Eso es un error. Quizás el debate sea menos placentero pero siempre será más productivo”.

Las ideas crecen en la discusión y la prohibición (“no critiques”) termina siendo una estrategia contraproducente: la asociación libre no da grandes resultados y la misma dinámica grupal se encarga de reprimir a los pensadores independientes. En cambio, el disenso estimula las ideas porque obliga a reforzar los argumentos propios y defenderlos del juicio de los otros. Como escribió Jonah Lehrer, “es la fricción humana la que genera más chispas”.

Juntos, pero no revueltos: un estudio de Harvard Medical School se propuso determinar la influencia de la cercanía física sobre la calidad del trabajo científico. El investigador Isaac Kohane analizó más de 35 mil papers, evaluando la ubicación geográfica de los autores. Tardó 18 meses en completar su búsqueda. Y llegó a la conclusión de que los mejores resultados se dieron en investigaciones cuyos autores trabajaban en las mismas universidades o laboratorios, con unos 10 metros de distancia entre cada uno: la cercanía estimulaba la discusión productiva y, casi en situación de “recreo”, los diálogos aparentemente intrascendentes conducían a nuevas ideas. Pero, en la parte ardua, los cerebros trabajaban solos.

El profesor Ben Jones, de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, quien suele citar a Albert Einstein o Charles Darwin como ejemplos del genio solitario, compara: “Cien años atrás, los hermanos Wright pudieron construir un avión por ellos mismos. Hoy, una empresa como Boeing necesita centenas de ingenieros para diseñar y producir cada una de las piezas”. Según Jones, los avances tecnológicos hicieron que la resolución de los problemas de la modernidad se vuelva una tarea muy ardua que requiere innumerables saberes específicos. Si en las célebres Mitologías (1957), el semiólogo francés Roland Barthes escribe que “el cerebro de Albert Einstein es un objeto mítico: paradójicamente, la inteligencia más destacada forma la imagen de la mecánica mejor perfeccionada”, el saber particular que exige la época desmiente el concepto mágico de las ideas surgidas por combustión espontánea. Y alumbra la noción de un sistema con cerebros individuales reconvertidos en piezas precisas que, como en una fábula de Julio Verne, integran un artefacto inorgánico de pensamiento.

Publicado en Ñ

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5 pensamientos en “Mal pronóstico para la tormenta de ideas

  1. Je, un poco desactualizado esto, hace décadas que ese modelo como se describe arriba no es utilizado en las agencias. Los equipos se conforman con duplas o tríos interdiciplinarios y con cierta “afinidad” en la forma de trabajar. La cual se basa en una crítica complementaria no en la censura de la crítica.

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